• 您的网站试用资格已过期。
  • 收藏本站
     
    在线咨询

    企业信息化发展从这里开始

    拨打销售热线,直接对话专家

    15008086015

    晴天yabovip2020   晴天yabovip2020

        星河yabovip2020 

        雪狼yabovip2020

        惠诚yabovip2020

    旭东yabovip2020  旭东yabovip2020  

    富贵yabovip2020  经纬yabovip2020

    神舟yabovip2020  耀华yabovip2020

    新闻详情

    【企业+Talk沙龙】“企业+”将成下个万亿市场?

    来源:网易科技报道作者:复旦大学副教授 章永宏网址:http://tech.163.com/15/0625/09/ASUOHLPG00094P40.html
    文章附图

    企业级市场原本是属于你的市场,但是,“互联网+”来了。你还知道应该怎么办吗?

    2015年,李克强总理提出“互联网+计划”,这宣告了传统企业互联网转型已经上升成为国家层面的战略。

    面向企业的服务业和现代制造业一下子被推到了移动互联网、云计算、SaaS、大数据、物联网、人工智能的大潮面前。

    大潮意味着变革,在变革到来之际,没有哪家企业愿意成为束手无策的那一个。

    由网易创业Club和纷享销客共同举办的“企业+Talk”系列沙龙将聚焦企业级市场的创新,让传统企业全方位感知“互联网+”的到来对自己意味着什么,让传统企业认清大潮给自己带来的危险和机遇。

    每期“企业+Talk”系列沙龙都将邀请300位传统企业代表到场,线下聆听企业管理领域资深专家、2B市场一流投资机构代表、企业级应用明星创业公司、转型成功传统企业的现场分享并与嘉宾互动。

    “企业+Talk”系列沙龙将从7月份正式开启并持续到11月份,6期沙龙期期干货,期期精彩,期期火热。

    避险、生存、提升、转型。无论你的企业主要面临的情况是哪一种, “企业+Talk”沙龙都将带给你来自一线创新者和实践者的真知灼见。作为企业家的你,还需要犹豫吗?

    ---------------------------------------------------------------------

    网易创业Club将持续深入关注企业级服务(俗称“2B”)创业领域,欢迎各位读者持续关注我们的系列报道。

    本文作者章永宏博士是复旦大学副教授、2B市场资深研究学者。

    以下为章永宏博士关于“企业+”战略的正文:

    “互联网+”行动计划让传统企业感染了焦虑症:在期待观望的恐惧中,冒进和盲动逐步显现。这引起了经济学家的注意。

    不久前,中欧商学院教授许小年率先炮轰“互联网思维”,对“单品海量”、“做到极致”、“羊毛出在猪身上”与“平台战略”等词进行了批判,呼吁企业家们“回归理性”。对此携程创始人梁建章作了回应,总体上认可许小年的“理性”,但对互联网思维还是持有肯定态度:相信互联网将给企业带来质变。

    对叫嚣“迭代”、“颠覆”互联网公司来说,克制、理性有着积极的意义。对传统企业而言,理智尤其重要,毕竟在焦虑和恐惧中不太可能作出正确的决策。

    既然变革不可避免,企业该如何作出战略决策呢?

    ·“企业+”:战略而不是战术

    有一种论调说,互联网变化如此之快,三五年的战略制定既无可能,也无用处。相反,应该小步快跑,战略自然就出来了。对于初创的互联网公司,对于只想做风口上的“猪”公司来说,这种论调有些许道理。能不能活过一年都很难说,三五年的战略规划有何用?

    如果不想盈利,可以不需要战略。几乎所有的互联网公司,尤其创业公司,其初始目标都不是盈利,而是生存——只要有钱,就能生存,在相当长的时间内,融资、并购或上市,是互联网公司的唯一目标。

    但传统企业不行。它必须回答一个问题:我靠什么盈利?在“互联网+”时代,这个问题变成了:我能通过互联网盈利吗?

    事实上,企业互联网化应该有些年头了。无论是办公自动化、局域网的安装,各类管理软件的应用,还是办网站,在互联网上做广告、卖东西,传统企业从来就没有离开过计算机和互联网。但是,这些变化只是战术应用,不是战略变化。

    许小年区分的“互联网+”和“+互联网”反映了两种态度的根本差异:“+互联网”从未停止过,是企业战术安排;“互联网+”是企业战略命题,因为互联网从整体上挑战了所有的商业规则和活动,企业只能而且必须实现由内而外的系统变革。换言之,企业“+互联网”的战术安排需要在“互联网+”的战略决策中找到位置。

    没有人比迈克尔·波特更清楚战略缺位的危险。早在十年前,波特就指出,“互联网业务的许多先行者,无论是网络公司还是传统公司,它们的竞争方式几乎都违背了战略的方方面面。”  “由于忽略了战略的重要性,许多公司破坏了产业结构,加速了竞争的趋同性,减少了其获得竞争优势的可能性。” “即使许多运营良好的传统公司,在互联网的影响下也曾偏离轨道。他们忘却了自身的定位和使他们独特化的要素,转而疯狂追赶网络应用浪潮,复制网络公司的做法。行业领军人物纷纷进军他们并不擅长的领域,从而使现有竞争优势受损。”

    上述论断深刻地解释了凡客诚品失利的原因。在陈年悲叹“所有凑热闹的公司都将烟消云散”时,他的好友雷军给出的建议是“从做好一件衬衣开始”。这一建议包含了战略方面的两个考量:回到产品,而不是商业模式;创造价值,而不是疯狂扩张。企业如果无法创造价值,如果不能提供令人满意的产品,如果不能盈利,扩张也好、膨胀也罢,都是镜花水月。如今已经有人开始担忧小米公司的未来,作为互联网思维的倡导者,雷军该如何回答同一个问题:小米靠什么盈利?

    这个问题的解答,只能靠战略。

    ·“企业+”:战略三部曲

    有人用“广深高速”来形容互联网+的竞争:竞争在全球范围(广度)展开,竞争渗透商业要素(深度),竞争直至国家层面(高度),竞争以快速变化著称(速度)。

    互联网+的商业环境动荡不安、变化莫测,高度不确定的外部环境成为企业变革的最大挑战。不确定催生确定性的需求,碎片化导致系统化的需求,越是不确定的环境,越需要战略思维,这是企业获得持续竞争优势的唯一方式。

    我认为,“+”即进化,“企业+”即企业进化——在互联网+的环境中,企业自身必须获得一种进化能力,始终在竞争中确立优势。要实现这一目标,企业必须回答三个关键问题:

    A)产品能够提供独特价值吗?

    独特价值在互联网+时代,变得越来越难。竞品之多,迭代之快,让具有独特价值的“爆款”越来越罕见。客观上,几乎所有产品的生命周期都大幅缩短。以手机为例,曾经号称“极致产品”的小米手机在华为公司的冲击下有些力不从心,曾经盛极一时的诺基亚功能机在智能手机面世后迅速消失。而真正的极致产品苹果手机如果不是由“icloud”与“app store”的创新,仅靠手机似乎也很难维持持续的优势:封闭的IOS操作系统阻碍了万众创新。

    独特价值存在于两个条件之中:一是针对目标人群而言,二是在针对竞争者而言。通常来说,一种产品牢牢占据了某一目标群体,说明该产品具有独特价值;而针对同一类人群,如一种产品的销售量或销售额超过了其他产品,也体现了该产品在某些方面独特价值。

    互联网+的一个关键逻辑是:消费者主权的崛起。用户不仅有足够透明丰富的信息作出决策,而且将随时替换商品。这意味着,即便产品有独特价值,也不一定就能赢得顾客,产品功能只是必要条件而非充分条件。这就需要企业回答第二个问题——

    B)企业能够提供独特体验吗?

    互联网+时代,企业真正的难题是:如何留住客户?答案是:持续提供独特的用户体验。作为媒介的互联网,提供的是信息服务,而不是商品本身(数字化的产品和服务除外)。对于自主而理性的消费者来说,留住他们的办法是:耳听为实,眼见为实,体验为实。换言之,网站上的介绍、他人的评价、实际的消费,只有三者趋于一致的时候,消费者的信任度和忠诚度才会发生。

    仍以小米手机为例。在初期,低价高配的定位加上精准强大的营销,让小米手机在短期内迅速占据市场。庞大的“米粉”的形成源于三个要素的共振:极高的性价比,高度的参与度,以及网络传播。然而,当众多的中低价手机进入市场时,小米手机的价格优势、功能优势逐渐丧失,小米的战略调整为:拓展国际市场,向硬件平台转移。频繁的定位变化让消费者无法理解:小米究竟卖的是什么?手机、商业模式还是情怀?以笔者之见,当定位开始频繁转换,小米唯一可卖的是米粉,产品不过是聚粉、吸粉的方式。回头看雷军首创的互联网思维七字诀“极致、专注、口碑、快”,除了“快”字诀,其余的正消失不见。

    跟小米相比,BAT巨头棋高一着。看上去,BAT的触角遍及各个行业。但就品类而言,BAT依然聚焦于互联网主要品类:百度是中文搜索,阿里是电商,腾讯是社交工具。在这些品类上,BAT都做到了极致的用户体验。从公司层面看,通过免费提供分散多元的服务和应用,通过嵌入和渗透至更多的现实网络,BAT的用户联结变得越加广泛和牢固。它们的目标非常简单:用户的生态圈——为用户的互联网生存提供极致体验的系统。

    C)企业能够持续提供独特体验吗?

    一家企业至少涉及一个品类,但不止于一个品类。互联网+时代的广泛联结,为企业拓展其品类范围提供了巨大的想象空间。BAT的做法对绝大多数传统企业来说,并不适合。

    互联网巨头是“互联网+”行动的幕后推手。传统行业乃至社会生活都在其盘算之中。事实上,互联网巨头与传统行业巨头合作,已经成为抢占“互联网+”地盘的主要形式之一。可以预见,未来将有两类公司:平台公司和用户公司。依托于各类平台开展经营活动,也许是中小企业未来的主要经营方式。

    对大多数传统企业来说,放弃平台梦,聚焦自身所长,是务实态度。面对无数的竞争者,企业不可能在多种品类上同时开花,只有将资源集中起来,才有可能在一两个品类中保持优势。能够持续保持优势,才是战略竞争力。

    事实上,上述三个问题反映了企业竞争战略的三部曲——在业务方面,必须区隔产品的差异化;在公司层面,必须培养用户忠诚度;在竞争层面,必须着眼于战略优势的获取。说到底,就三句话:竞争催生同质,定位寻求差异,聚焦驱动独特。